Órdago Logístico

Artículo sobre la evolución y las claves de la cadena de suministro extendida, a partir de una entrevista que me ha realizado José Gutiérrez, para la Revista Logística Integral.

A continuación el pdf.

Cómo Conseguir el Mejor Acuerdo Posible

Todos en mayor o menor medida, ya sea en en entorno profesional o personal, nos hemos encontrado en situaciones de negociación. Centrándonos en la parte profesional, este proceso de negociación puede ser con cliente o con proveedores; la negociación se puede dar dentro o fuera de la propia organización, pero en ambos casos, el proceso tendrá las siguiente fases, basadas en los principios de técnicas de negociación de Harvard.

1. Evaluación de Alternativas

Es importante en un proceso de negociación, conocer cuáles son las alternativas que disponemos en caso de no llegar a un  acuerdo  (BATNA - Best Alternative to a Negotiation Agreement). En función de estas alternativas se verá influenciado el propio proceso de negociación.

En el Global Sourcing Forum organizado en Bilbao por la Fundación ICIL, alguna de las organizaciones que allí estaban, indicaron que debido a la situación actual, incluso evaluaban  el riesgo de rotura de la cadena de suministro debido a problemas financieros de sus proveedores; llegando el caso de apoyarlos transfiriendo la propiedad de la materia prima, o con mejoras de las condiciones de pago, adelantos ó financiación.

Es decir, trabajando con los proveedores como socios.

El objetivo es determinar y desarrollar las mejores alternativas que cada una de las partes tienen en caso de no llegar a un acuerdo.

2. Intereses vs. Posiciones

Las posiciones (puntos de partida, motivaciones iniciales) se han de convertir en intereses. Definiremos los intereses tanto propios, de la otra parte, como los comunes; es importante llegar a identificar qué interés hay en la relación además del meramente comercial. 

Priorizaremos los intereses, tanto para nuestra parte como para la otra, para posteriormente proceder al intercambio de intereses, cederemos a un interés a cambio de otro.

3. Opciones

Dentro de los intereses encontrados, habrá diferentes opciones para llegar a un acercamiento a los mismos, es importante definir estas opciones, así como las premisas para generarlas.

4. Criterios de Legitimidad

Para que el acuerdo sea posible debe cubrir las expectativas y debe ser justo para ambas partes. De nada sirve que el acuerdo no cubra las expectativas, o que no sea justo, ya que aunque lo llevemos a cabo, no tiene futuro a medio o largo plazo, las bases de los acuerdos deben ser sólidas, de otra manera la relación entre ambas organizaciones se verá deteriorada.

5. Relación

Acuerdo debe ser basado en el objeto, no en los sujetos; la relación está basada en las personas, pero no debe serlo el acuerdo.

Elementos de una buena relación

• Positivos
• • Razón
  • Dialogar
  • Convencer
  • Confianza
  • Influencia
  • Aceptación
• Negativos
• • Emoción
  • Predicar
  • Imponer
  • Recelo
  • Coacción
  • Negociación

6. Comunicación

La comunicación debe ser bilateral, con espíritu de cooperación, es decir buscando los intereses de ambas partes, brindando la información requerida y evalúa las opciones que se puedan presentar.

En todo momento debemos considerar las diferencias culturales y sociales.

7. Compromiso

La última fase del proceso de negociación es el compromiso que consta de planteamiento, una estructura y su ejecución. En gran parte el éxito del compromiso depende de la correcta ejecución de las fases anteriores.

El buen negociador es aquel que sabe crear valor sin hacerse vulnerable a los que reclaman e identificar el momento justo para reclamar.

Estimación de Previsiones

En muchas empresas, uno de los grandes dilemas con los que se encuentran, es la estimación de las previsiones de venta. Estos datos son clave para la planificación de la actividad, ya que cuanto más alisada esté la carga de trabajo, más se podrán optimizar los recursos.

En una organización la producción puede ser contra stock, contra pedido, o de ingeniería, cuando es un pedido completamente diferente a lo que se ha hecho anteriormente. 

Lo ideal desde el punto de vista financiero será la fabricación contra pedido, ya que una vez fabricado se expide al cliente, con lo que el ciclo de caja sólo dependerá del lead-time de nuestro proceso de aprovisionamiento y producción, sin embargo, como hemos dicho, lo ideal desde el punto de vista productivo es mantener la producción alisada, es decir, al mismo nivel de fabricación todos los días; con esto podremos conseguir una mayor utilización de los recursos.

Para nivelar la producción podemos generar una cartera de pedidos, ó usar la fabricación contra stock, para llenar esos huecos que tengamos en la planificación de la producción. La producción contra stock la podremos realizar si por lo menos, parte de nuestros productos son estándar.

Es muy portante la integración bajo el área de la Cadena de Suministro, la responsabilidad de obtener las mejores previsiones posibles y de alisar en la medida de lo posible la fabricación mediante la óptima planificación. Esta tarea se consigue partiendo de los siguientes datos:

• Datos cualitativos del mercado obtenidos a través de la red de ventas. 
• Datos cuantitativos del histórico de ventas de esa familia de productos. 
• Datos cuantitativos económicos/sociales/medioambientales.

Una vez que tenemos estos datos, debemos hacer una proyección cuantitativa a futuro, que junto con los datos cualitativos, nos ayudarán a tomar las decisiones oportunas, según la situación en la que nos encontremos con las previsiones.

Métodos cuantitativos de proyección hacia futuro

Las series de datos pueden tener una tendencia, estacionalidad y variabilidad aleatoria. En cualquier caso, las herramientas con las que contamos para hacer una proyección, son las siguientes:

• Media Simple
• Media Móvil
• Media Móvil Ponderada
• Alisado Exponencial
• Alisado Exponencial con ajuste de tendencia 
• Alisado Exponencial con ajuste de tendencia y estacionalidad (Holt-Winters)

El método a escoger será aquel que genere menor desviación en los datos históricos que tenemos.

En la ilustración adjunta se presenta una serie de datos real, así como una estimación mediante el Método de Holt-Winters en el que se puede apreciar el alisado, tendencia, estacionalidad y variabilidad.

Situación de las previsiones

Una vez tenemos los datos cuantitativos de las previsiones por familia de productos, podemos encontrarnos con que las previsiones son:

1. Mayores que el presupuesto
2. Menores que el presupuesto

En el primer caso, significa que en principio parece que vamos a tener más ventas que las previstas inicialmente, y que por ello necesitamos fabricar más cantidad que la inicialmente prevista.

En el segundo caso, significa que no vamos a llegar al presupuesto de venta y por tanto tampoco al de fabricación; aquí es cuando debemos decidir si la organización decide incrementar los stocks fabricando la cantidad inicialmente prevista, ó fabricar menos y tener varianzas en fabricación (costes no absorbidos, al no incorporarlos a producto).

En cualquier caso debemos considerar estos datos como estimaciones, por lo que la decisión última recae sobre la Dirección de la Cadena de Suministro, que intentará minimizar en la medida de lo posible las desviaciones, adaptándose con agilidad a las variaciones que haya.

Integración de Proveedores

Comentando con compañeros de profesión a las dificultades a las que se enfrentan en su día a día, suelen hacer referencia a su bajo "poder" de influencia sobre sus proveedores; y usan esa palabra para describir sus "dificultades". Desde mi punto de vista, el problema subyacente, es saber cooperar, trabajar conjuntamente con nuestros socios-proveedores, con el objetivo de dar a nuestros clientes el producto ó servicio requerido, con la calidad, servicio, coste e innovación requeridos.

Por mi experiencia profesional, estoy habituado a trabajar junto a proveedores, para los que somos insignificantes en sus cifras de negocio, pero que aportamos valor y hoy en día nos consideramos mutuamente socios. Aportamos valor a nuestros clientes, que en definitiva también son clientes de nuestros proveedores.

Esta relación no se consigue de la noche a la mañana, lleva tiempo desarrollarla, hablamos de años; es un proceso en el cual ambas partes tienen que establecer una relación confianza que permita avanzar en el planteamiento de nuevos productos y servicios que beneficien a ambas organizaciones. La relación debe ser de igual a igual (win-win).

Esto lo conseguiremos siendo honestos y transparentes, presentando datos (cotización materias primas, energía, carburante... etc), intentando mejorar el servicio y calidad, en definitiva, ayudando y dejándonos ayudar.

El objetivo final es dar al cliente final el producto ó servicio que desea en plazo, calidad y precio prometidos, para lo cual hay que fortalecer todos los eslabones de la cadena, incluyendo a los proveedores, ya que para un buen resultado, es necesaria una buena materia prima.

Trabajar conjuntamente en un entorno de colaboración mutua con los proveedores traerá fuertes beneficios a la organización.

La integración de proveedores nos permite obtener una mejora competitiva, estaremos en disposición de entregar al mercado unos productos/servicios mejores que la competencia. Esta mejora se traduce en mejor calidad, incremento del servicio, reduciendo stocks previendo la demanda y evitando la inestabilidad de precios.

Al principio de esta entrada comentaba que he vivido la experiencia de trabajar con proveedores en los que por tamaño, nuestra posición no es dominante, pero que sin embargo sí somos considerados como un cliente estratégico que además de la relación comercial les aporta una mejora en su propia organización.

Con esto no quiero decir que todos los proveedores deben ser considerados como socios, debemos hacer una cierta clasificación de los proveedores en función de si son estratégicos o no. En la función de compras una clasificación clásica es: proveedores de materiales de producción, no producción, commodities y servicios.

Debemos ir hacia criterios más actuales en la relación con nuestros proveedores.

Arbela - 4ª Jornada

Hace unas semanas mantuvimos otra sesión dentro del foro Arbela, en la foto adjunta estamos los asistentes, en la cual tratamos sobre los mayores obstáculos que nos encontramos a la hora de desarrollar un proyecto compartido basado en las personas. 

Los mayores riesgos que identificamos fueron:

1. Reproducir los sistemas de control de la gestión tradicional, lo que genera frustración.
2. Degenerar en una des-coordinación que produce inseguridad, solapes y falta de visión del conjunto del proyecto y lo que cada cual aporta.

Como solución proponíamos basar la gestión en 3 elementos claves: Indicadores, Estructura Organizativa y Retribución Variable.

Indicadores

Los indicadores desarrollados para la gestión de nuestro proyecto deben reflejar:

  - La relación con el cliente de nuestro proyecto: plazo, rentabilidad, servicio..
  - La aportación de cada persona o grupo de personas al proyecto compartido.

Y deben ser gestionados como como “alarmas” o “luces rojas” en las disconformidades, para poder montar los equipos de trabajo que se enfrenten a ese problema o disconformidad.

También es importante que estén enlazados con los sistemas tradicionales de Cuenta de Explotación, Balance, Tesorería…, y que estén al alcance de todas las personas evitando los monopolios de la información.

Estructura Organizativa
Debe diseñarse de forma que responda con la mayor eficiencia a los clientes, dando prioridad a las áreas que están en contacto con los mismos y que facilite una relación fluida entre los clientes y el mayor número posible de personas de la organización. Toda la organización en algún momento debe tener contacto con los clientes, es la mejor forma para que sus necesidades se interioricen.

No se deben generar áreas estancas, todas se solapan entre sí, la gestión de los solapes genera conflictos pero también creatividad, talento compartido,  visión del conjunto del proyecto y  trabajo en equipo.

Es importante gestionar a la vez estructuras estables (con areas de responsabilidad bien definidas, en función de las características del mercado y los conocimientos de las personas) y estructuras ad-hoc que se crean para enfrentarse a los problemas o nuevos retos y que desaparecen una vez alcanzado su objetivo.

La organización ad-hoc de trabajo en equipo, con personas de diferentes áreas (multidisciplinares), permite el gestionar: las alarmas de los indicadores, los conflictos organizativos de los solapes, los retos complejos que afectan a varias áreas de la empresa y permite el compartir conocimientos, la aparición de líderes y el desarrollo de la creatividad e innovación.

En relación con los indicadores, tanto la estructura estable  como la ad-hoc han de estar reflejadas en los mismos, lo primeros serán de tipo cuantitativo y para la ad-hoc mas de tipo cualitativo o de avance de proyecto.

Sistema de Reconocimiento
En lo que atañe a la parte retributiva, se considera que debe ser coherente con la dinámica establecida con los indicadores y el sistema organizativo, reconociendo tanto lo aportado en los aspectos cualitativos como en el trabajo en equipo. De ahí el diseño de sistemas que combinan una  retribución fija con una variable. El diseño de la variable debe respetar ciertas pautas:

1- Se deben marcar objetivos cuantitativos por grupos de personas, para reforzar el sentido de grupo e interdependencia mutua (lo que mas motiva a un persona, en el dia a dia, es el reconocimiento del grupo, lo del jefe es puntual) y objetivos de avance en los proyectos cualitativos.
2- Debe haber una distribución de puntos (40-60 o 50-50) entre los logros de los objetivos cuantitativos (recogidos en los indicadores y ligados a la estructura estable) o con los avances o valoracion de los proyectos de la estructura ad-hoc que es la que genera el cambio y la innovación.
3- No se trata de valorar a la persona ( eso nos lo hacemos todos los días) sino de reflejar los logros en lo cuantitativo y la valoración de los proyectos ad-hoc.

En lo referente al desarrollo profesional, es clave el no fijar el mismo al organigrama de la empresa, que al final siempre es un embudo, y diseñar curvas de carrera que permitan desarrollos y asunción de responsabilidades más complejas y horizontales (liderar equipos ad-hoc, tareas de formación….) y  valorar tanto la creatividad y la implicación en el proyecto como el puesto de responsabilidad en el organigrama.

Respecto a la conciliación de la vida familiar y laboral, es importante tener presente que las personas pasamos por diferentes etapas a lo  largo de nuestra vida (primer trabajo-aprender-independencia, asentamiento profesional- responsabilidades familiares, madurez-responsabilidades con padres y/o nietos…) y cada una exige necesidades y respuestas diferentes.

En estos dilemas no hay soluciones homogéneas, si se pueden establecer criterios comunes buscando una flexibilización en su aplicación, siempre que se pueda dejar bien claro porque se flexibiliza para que no se convierta en derechos adquiridos o agravios comparativos.

Hasta aquí se ha tratado de recoger lo debatido y como los sistemas organizativos están interrelacionados entre si y pueden potenciar o dificultar el paso a una gestión participativa. Esta entrada ha sido realizada con las notas de Idoia Bidaurrazaga.

En la próxima jornada trataremos sobre las diferentes estructuras legales bajo las que podemos desarrollar un proyecto compartido basado en las personas.

Reuniones Eficaces

Para que una reunión sea eficaz, debe contar con un trabajo previo, que quedará reflejado en la convocatoria. La convocatoria debe constar de unos aspectos claves: hora, lugar de la reunión, duración, asistentes, documentación y el punto más importante, objetivo.

Antes de convocar una reunión debemos pararnos a pensar si realmente es necesario reunir a un grupo de personas, con el coste que ello implica, para alcanzar el objetivo que deseamos alcanzar con la reunión.

Tampoco es bueno irse al otro extremo, en el que hay organizaciones en las que las personas que la integran, sólo interactúan por medio del correo electrónico. Este tipo de comunicación da lugar a numerosas equivocaciones y a organizaciones impersonales; y no olvidemos que las organizaciones las forman las personas. El email es un método de comunicación asíncrono, que bien utilizado es indiscutiblemente útil, pero que es del todo impersonal.

Todos conocemos estos elementos, también todos tenemos en mente organizaciones en las que no se suelen hacer reuniones lo más eficaces posible. La manera de comenzar una reunión de trabajo, debe ser planteando el objetivo de la misma e indicando a cada asistente qué se espera de su participación. Como finalización de la reunión, es interesante hacer un resumen de la misma, así como un repaso de las decisiones y acciones acordadas, con los responsables asignados a las mismas y plazos de cumplimiento.

Si queréis consultar más información indico un blog que recomiendo, escrito por Eva Cantabella, dedicado a las Reuniones Eficaces.

Relación con Proveedores

Cuando una organización define la Relación con Proveedores debe pensar en las bases del proyecto que quiere desarrollar. Un proveedor puede ser considerado como un simple intermediario en una relación comercial de compra-suministro. Si lo consideramos de esta manera, dicha transacción no tiene mayor valor que la propia compra.

La organización debe pensar y definir los principios básicos de funcionamiento, hacia fuera de la misma. Toda relación deja poso, y con esto me refiero a la propia imagen de la empresa, relaciones y recursos. Según cual sea el negocio al que nos dedicamos, habrá proveedores que influyen directamente en la estrategia de la empresa, y que deben ser considerados más que como proveedores, como verdaderos socios de la misma; y lo que es más importante así deben ser tratados.

Todavía hoy en día me encuentro personas encargadas de relaciones comerciales, que no les reciben si no en días y horas determinados. Podemos entender que hay que organizarse, pero no limitarse, todos tenemos el tiempo como un bien escaso, pero esto no significa que sólo pueda reunirme con personas que quieren colaborar en días y horas determinadas.

También es preocupante las situaciones en las que nos encontramos, en las que parece, que el criterio más importante para la relación comercial es el precio, cuando es sólo uno de los factores. Siendo más importante el coste, entendido como el precio, calidad y logística. Sin olvidar que otros dos factores claves son la flexibilidad y agilidad del socio.

Algo que yo siempre defiendo es que nuestros clientes son los clientes de nuestros proveedores, ya que sin ellos no habría relación comercial de ningún tipo; es en ellos en los que debemos estar centrados.

Flujo de Información en una Organización

El Modelo Organizativo afecta directamente en cómo fluye la información en la organización. Se debe fomentar la transparencia y la comunicación, ya que si pretendemos mantener un control excesivo sobre la misma, aparecerán canales "alternativos" para que la información fluya. Hay que evitar este flujo de información, ya que será inexacta y a destiempo, a la vez que fomentamos la comunicación de las personas.

Cómo compartir la información dentro de una organización:

  - Creando espacios de comunicación tanto formal como informal

  - Oficinas diáfanas y con proximidad física entre las personas

  - Espacios de reunión e información en la propia línea de producción 

La organización de la empresa influye en la comunicación; y esta debe ser fluida y precisa. 

En un proyecto compartido, no cave el control excesivo de la información interna, este debe fomentar su diseminación lo máximo posible. Para maximizar este intercambio, crearemos espacios de comunicación y lo dotaremos de medios (reuniones, tablones, indicadores...).

El intercambio de información se puede motivar creando una dinámica de reuniones, con diferente frecuencia (diaria, semanal, quincenal...) según el contenido (planificación, seguimiento, información...), objetivo y asistentes. Todos estos puntos deben estar definidos con el objetivo de mantener una información fluida y precisa dentro de la organización.

Arbela - 3ª Jornada

La semana pasada mantuvimos la 3ª Jornada del foro Arbela, en la cual seguimos compartiendo experiencias en los modelos de gestión basados en personas.
La charla giró en torno a la importancia de vincular, el desarrollo profesional de las personas con el Proyecto Empresarial, para ello es necesario crear el entorno para que se de esta vinculación. Esta vinculación surgirá en la medida en la que logremos establecer un modelo basado en la Confianza y la Participación; sustentado por unas bases:

1. Sistema de información y transparencia
2. Indicadores
3. Formación y conocimiento compartido
4. Reconocimiento
5. Estructura organizativa orientada al cliente
6. Creación de entornos de innovación y cooperación
7. Procesos de participación y auto-organización
8. Trabajo en equipo

Así mismo José Luis Jiménez Brea nos expuso el Estilo de Funcionamiento que tenían en Arteche, con el objetivo de crear ese entorno que fomentase la Confianza y Participación:

• Evitar despilfarros
1. Trato incorrecto entre personas
2. Reunión mal llevada
3. Información distorsionada
4. Objetivo mal interpretado
5. Visita a un Cliente sin preparar
6. Factura equivocada
7. Abono no registrado
8. Materia no localizada
9. Proveedor sin posibilidades de reaccionar
10. Planificación errónea
11. Proceso defectuoso, rechazos

• Solucionar los problemas allí donde se producen
• Creación de espacios de alta densidad de comunicación
• El concepto de poder se basa en la capacitación de las personas y no en las jerarquías
• Las responsabilidades de cada persona vienen determinadas por los proyectos, ó equipos de trabajo en los que forma parte y el área a la que pertenece
• Las actitudes implícitas en este Estilo suponen:

1. Perseverancia
2. Transmitir entusiasmo
3. Capacidad de rectificar
4. Crear clima de confianza y sentido del humor

La creación de este entorno supone, pasar de una gestión basada en el control, a una gestión basada en las personas en el que el cliente es el núcleo.

Gestión del Inventario para Reducir la Financiación

Debido a la situación actual de falta de financiación en algunas empresas, dentro del área de operaciones, una acción que podemos hacer para aliviar esta falta de capital, es la optimización de los inventarios.

Como base podemos tener una estructura de inventario según la siguiente clasificación:

• Materia prima
• En curso
• Producto acabado

Es preferible mantener el inventario como materia prima que como producto acabado, ya que el valor del primero será siempre inferior, al no haber añadido valor al mismo.

El material en curso que tenemos vendrá fijado por el lead-time de nuestro proceso, así como de la carga de trabajo que tengamos en un momento determinado. Debemos reducir al máximo el lead-time, ya que de esta manera entregaremos antes el producto a nuestros clientes y habrá menos stocks intermedios. Del tiempo total del proceso de producción, estaremos más tiempo añadiendo valor al producto; y reduciremos nuestras necesidades de financiación.

Es importante aplicar en todas las áreas de la compañía la filosofía Lean Manufacturing para  reducir al máximo los despilfarros.

El gran volumen del inventario, normalmente en muchas organizaciones suele estar como producto acabado, en ocasiones esto es necesario para poder dar un rápido servicio a los clientes, en cualquier caso se cumple la regla de Pareto, clasificando en ABC el inventario:

A: 80% del valor inventario (20% de los códigos almacenados)

B: 15% del valor inventario (30% de los códigos almacenados)

C: 5% del valor de inventario (50% de los códigos almacenados)

Lo correcto en esta clasificación de inventarios es que los productos A sean de alta rotación, B de media rotación y C de baja rotación. Intentando que estos últimos no tengan sobre stock, ya que seguramente se pueden llegar a convertir en obsoletos.

Los niveles de inventario y de rotación dependerán del tipo de sector de la organización y del proceso productivo propio, pero en cualquier caso, debemos tener unos indicadores con el objetivo de  mejorarlos. Cuanto mayor sea la rotación de nuestros inventarios, menor será nuestra necesidad de financiación.

Indicadores Proyecto Compartido

Para la coordinación de un Proyecto Empresarial Compartido Orientado al Cliente, en el cual estamos trabajando con equipos autogestionados, debemos definir de una serie de indicadores claros, que nos permitan conocer a todas las personas de la organización, el avance del proyecto. Propongo los siguientes indicadores comunes para toda la organización:

• Cumplimiento compromiso - Nivel de Servicio
• Reclamaciones
• Unidades buenas fabricadas / día
• Eficiencia
• Facturación día y Margen

Nivel de cumplimiento de los compromisos - Nivel de Servicio medido como: Perfect Order = Order Fill Rate · Delivery Accuracy · On Time Delivery

Reclamaciones. El Sistema de Gestión de la Calidad debe estar basado en la Norma ISO9001, buscando la excelencia hacia modelos EFQM. Mediante estas certificaciones lograremos el reconocimiento externo a la gestión de la organización.

Unidades buenas fabricadas / día. El objetivo de este indicador no es medir la productividad de las personas, es el mantener la producción lo más alisada posible, sin picos o valles excesivamente pronunciados que generen tensiones innecesarias; siempre dando cumplimiento a los compromisos adquiridos con los clientes.

Eficiencia medida como: OEE - Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos = Disponibilidad · Rendimiento · Índice de Calidad.

Facturación día y Margen. Dentro de la organización debemos dedicar el suficiente tiempo a que todas las personas sean conscientes y entiendan los resultados económicos del día. No perdamos de vista que para que un Proyecto Empresarial tenga sentido, debe ser económicamente sostenible.

Estos 5 indicadores serían la base sobre la podríamos definir más indicadores, es importante que todo el mundo esté informado y contribuyan para mejorarlos, para mejorar el  proyecto compartido. El despliegue de la información es otro elemento importante dentro del Proyecto Empresarial.

Equipos Autogestionados

Dentro de la construcción de un proyecto compartido basado en las personas debemos contemplar la necesidad de creación de equipos autogestionados; es decir, de dar autonomía a las personas. El compromiso de los equipos debe ser el entregar al cliente el producto con la calidad requerida, en el plazo acordado y con los menores costes posibles.

En todo equipo debe haber un capitán, un líder, reconocido así por todos sus miembros. Esta persona será miembro del equipo, y puede ser una función que se vaya traspasando entre sus miembros.
El líder del equipo representará al mismo en las tomas de decisiones y asegurará que fabricamos lo que el cliente quiere. El líder:

1. Sabe qué hay que producir, con qué prioridades y lo comunica a su equipo.
2. Asegura los acopios.
3. Asegura la recogida de datos de productividad y calidad.
4. Detecta junto con su equipo oportunidades de mejora y las pone en marcha.
5. Garantiza, con su equipo, la calidad del producto y el plazo.
6. Gestiona y colabora en la preparación de los cambios y mantiene, con ayuda de mantenimiento unas instalaciones en óptimas condiciones de uso.
7. Mantiene la matriz de polivalencia de su equipo.
8. Realiza actividades directas.

Para el pilotaje de los equipos debemos definir de una serie de indicadores claros que nos permitan conocer el avance de nuestras acciones. Esté será el tema de la siguiente entrada sobre un Proyecto Empresarial Compartido Orientado al Cliente.

Modelo Organizativo Basado en las Personas

Esta entrada es la primera de una serie en la que trataré sobre la base de un Proyecto Empresarial Compartido Orientado al Cliente.

En un Proyecto Basado en las Personas caben diversas formas de organización que dependerán del tipo de empresa y de las funciones que queramos potenciar. En cualquier caso debemos hacer el análisis para clarificar qué funciones son de apoyo y cuales son primarias desde el punto de vista de nuestros clientes; porque no perdamos de objetivo que ante todo, una empresa debe ser rentable, y para ello debemos saber qué es lo que valoran nuestros clientes.

En esta forma de organización no cabe la jerarquía al uso, con los organigramas clásicos que implican subordinación, se debe establecer un modelo en el que el cliente es un elemento más del mismo, y todos los eslabones de la cadena trabajen conjuntamente con el objetivo de orientación al cliente.

Dentro de este esquema sin jerarquía consideraríamos las siguientes áreas:

• Ventas: personas responsables de la relación comercial con los clientes. Comprometidas con toda la organización y velando por los compromisos adquiridos con los clientes, hasta el cobro de la venta.
• Servicios Tecnológicos: Mantenimiento, Calidad, Medio Ambiente; con un claro enfoque de estar al servicio de la organización.
• Compras: relación comercial con los proveedores, con el objetivo de optimizar los costes, calidad, servicio, innovación, flexibilidad y agilidad, estableciendo una alta confianza por ambas partes.
• Unidad de Negocio: Producción, Aprovisionamiento, Almacenes, Logística. Basados necesariamente en la autonomía, término que explica Alfonso Vázquez en el siguiente artículo.
• Servicios de Apoyo: Contabilidad, Financiero, Personal. Apoyando el fluido funcionamiento de la organización y con enfoque de servicio.
• Equipo de Coordinación: Personas responsables de la gestión del proyecto.

En esta tipo de organización, las unidades de negocio tiene contacto directo con los clientes, y no sólo a través del área de ventas. Este punto es crítico, ya que de esta manera habrá un mayor flujo de información en ambos sentidos: cliente-organización y de esta manera se podrán satisfacer las necesidades de los clientes más adecuadamente.

Para el sustento de un proyecto compartido es necesaria la creación de Equipos Autogestionados, este será uno de los temas de las siguientes entradas.

Arbela - 2ª Jornada

Esta semana mantuvimos la 2ª Jornada del foro Arbela, en la cual seguimos compartiendo experiencias en los modelos de gestión basados en personas. En esta segunda jornada contamos con la participación de Luís Cañada, ex-Director General de Vicinay Cadenas.

El tema que desarrollamos estuvo centrado sobre el compromiso, participación, implicación, cultura y liderazgo; para lo cual nos hacíamos las siguientes preguntas, sobre las personas que componen cada organización:

1. ¿Conocen y comparten el proyecto empresarial?
2. ¿Este proyecto es coherente y está explicitado en los valores y la visión?
3. ¿Está ligado al día a día, al Estilo de Funcionamiento?
4. ¿Quién y cómo se participa en la reflexión estratégica?¿sobre las capacidades y factores de éxito, sobre las debilidades, amenazas y factores críticos?
5. ¿Cada cuánto tiempo se revisa y debate y quienes?
6. ¿Las personas ligan su desarrollo profesional al del proyecto empresarial?
7. ¿Pueden desarrollar su creatividad e innovación y sus capacidades relacionales? ¿Y los procesos de formación?
8. ¿Existen indicadores claros que reflejen su contribución, tanto cuantitativa como cualitativa, al proyecto empresarial?
9. ¿Cómo se plantea el trabajo en equipo para objetivos cuantitativos, proyectos cualitativos (I+D+i) e interdepartamentales?
10. ¿Cómo se comparte el conocimiento y el talento?
11. ¿Cómo se establecen los liderazgos?

Estas preguntas están relacionadas con: el proyecto empresarial, el desarrollo de las capacidades creativas y relacionales de las personas y el trabajo en equipo.

La cuestión principal es ¿las personas desean ese proyecto empresarial o no queda otra? 

El elemento deseo es crítico para generar motivación dentro de la organización, en nuestras manos está crear ese entorno.

El objetivo buscado en todo caso dentro del proyecto empresarial es la competitividad, y todos estábamos de acuerdo en que la inversión en las personas, es el mayor elemento en el incremento de dicha competitividad. Inversión tanto en formación, como en los 3 elementos: proyecto, desarrollo y equipo.

Entrevista en Logística y Transporte

Hablando de los pilares de la cadena de suministro y de proveedores de la función logística, en el especial de la Revista Logística, Transporte y Almacenaje.
A continuación el pdf.

Arbela

Ayer participé en la primera jornada organizada por el Departamento de Promoción Económica de la Diputación de Bizkaia, dentro de la iniciativa Arbela, para la creación de una plataforma de empresas inquietas por los modelos de gestión basados en las personas. La sesión estuvo dinamizada por José Luís Jiménez Brea, Juan Manuel Sinde y Javier Gutiérrez de la Asociación de Amigos de Arizmendiarreta.


Estábamos presentes un pequeño grupo de empresas muy diferentes entre sí, en cuanto a tamaño, producto y mercado, pero con un punto en común y es el crear entornos de trabajo en los cuales las personas son la base de la empresa. Pienso que todos estábamos de acuerdo en que las personas son el principal elemento competitivo de una empresa y que cuyo elemento común es el Proyecto Compartido Orientado al Cliente.


A lo largo de las próximas reuniones iremos profundizando en los siguientes elementos de una organización basada en las personas:

• Implicación - Compromiso - Motivación - Deseo
• Participación
• Cultura
• Organización - Retribución - Reconocimiento
• Modelo de negocio
• Modelo societario

Elementos que en parte ya tratamos en en el desarrollo del documento Dinámicas de Gestión Basadas en las Personas, en el cual hicimos una reflexión dentro de Innobasque, sobre los modelos de gestión de futuro, en la competitividad de nuestras empresas.

Presentación

Bienbenidos a todos, a este espacio de opinión personal sobre Supply Chain, Operaciones y Estrategia.

Espero que el contenido de este blog os sea interesante y que construyamos un intercambio constructivo de opiniones.

Gracias por vuestra visita.