Thursday, July 05, 2012

Arbela - 4ª Jornada




Hace unas semanas mantuvimos otra sesión dentro del foro Arbela, en la foto adjunta estamos los asistentes, en la cual tratamos sobre los mayores obstáculos que nos encontramos a la hora de desarrollar un proyecto compartido basado en las personas
Los mayores riesgos que identificamos fueron:
  1. Reproducir los sistemas de control de la gestión tradicional, lo que genera frustración.
  2. Degenerar en una des-coordinación que produce inseguridad, solapes y falta de visión del conjunto del proyecto y lo que cada cual aporta.

Como solución proponíamos basar la gestión en 3 elementos claves: Indicadores, Estructura Organizativa y Retribución Variable.

Indicadores
Los indicadores desarrollados para la gestión de nuestro proyecto deben reflejar:
  - La relación con el cliente de nuestro proyecto: plazo, rentabilidad, servicio..
  - La aportación de cada persona o grupo de personas al proyecto compartido.

Y deben ser gestionados como como “alarmas” o “luces rojas” en las disconformidades, para poder montar los equipos de trabajo que se enfrenten a ese problema o disconformidad.

También es importante que estén enlazados con los sistemas tradicionales de Cuenta de Explotación, Balance, Tesorería…, y que estén al alcance de todas las personas evitando los monopolios de la información.

Estructura Organizativa
Debe diseñarse de forma que responda con la mayor eficiencia a los clientes, dando prioridad a las áreas que están en contacto con los mismos y que facilite una relación fluida entre los clientes y el mayor número posible de personas de la organización. Toda la organización en algún momento debe tener contacto con los clientes, es la mejor forma para que sus necesidades se interioricen.

No se deben generar áreas estancas, todas se solapan entre sí, la gestión de los solapes genera conflictos pero también creatividad, talento compartido,  visión del conjunto del proyecto y  trabajo en equipo.

Es importante gestionar a la vez estructuras estables (con areas de responsabilidad bien definidas, en función de las características del mercado y los conocimientos de las personas) y estructuras ad-hoc que se crean para enfrentarse a los problemas o nuevos retos y que desaparecen una vez alcanzado su objetivo.

La organización ad-hoc de trabajo en equipo, con personas de diferentes áreas (multidisciplinares), permite el gestionar: las alarmas de los indicadores, los conflictos organizativos de los solapes, los retos complejos que afectan a varias áreas de la empresa y permite el compartir conocimientos, la aparición de líderes y el desarrollo de la creatividad e innovación.

En relación con los indicadores, tanto la estructura estable  como la ad-hoc han de estar reflejadas en los mismos, lo primeros serán de tipo cuantitativo y para la ad-hoc mas de tipo cualitativo o de avance de proyecto.

Sistema de Reconocimiento
En lo que atañe a la parte retributiva, se considera que debe ser coherente con la dinámica establecida con los indicadores y el sistema organizativo, reconociendo tanto lo aportado en los aspectos cualitativos como en el trabajo en equipo. De ahí el diseño de sistemas que combinan una  retribución fija con una variable. El diseño de la variable debe respetar ciertas pautas:

1- Se deben marcar objetivos cuantitativos por grupos de personas, para reforzar el sentido de grupo e interdependencia mutua (lo que mas motiva a un persona, en el dia a dia, es el reconocimiento del grupo, lo del jefe es puntual) y objetivos de avance en los proyectos cualitativos.
2- Debe haber una distribución de puntos (40-60 o 50-50) entre los logros de los objetivos cuantitativos (recogidos en los indicadores y ligados a la estructura estable) o con los avances o valoracion de los proyectos de la estructura ad-hoc que es la que genera el cambio y la innovación.
3- No se trata de valorar a la persona ( eso nos lo hacemos todos los días) sino de reflejar los logros en lo cuantitativo y la valoración de los proyectos ad-hoc.

En lo referente al desarrollo profesional, es clave el no fijar el mismo al organigrama de la empresa, que al final siempre es un embudo, y diseñar curvas de carrera que permitan desarrollos y asunción de responsabilidades más complejas y horizontales (liderar equipos ad-hoc, tareas de formación….) y  valorar tanto la creatividad y la implicación en el proyecto como el puesto de responsabilidad en el organigrama.

Respecto a la conciliación de la vida familiar y laboral, es importante tener presente que las personas pasamos por diferentes etapas a lo  largo de nuestra vida (primer trabajo-aprender-independencia, asentamiento profesional- responsabilidades familiares, madurez-responsabilidades con padres y/o nietos…) y cada una exige necesidades y respuestas diferentes.

En estos dilemas no hay soluciones homogéneas, si se pueden establecer criterios comunes buscando una flexibilización en su aplicación, siempre que se pueda dejar bien claro porque se flexibiliza para que no se convierta en derechos adquiridos o agravios comparativos.

Hasta aquí se ha tratado de recoger lo debatido y como los sistemas organizativos están interrelacionados entre si y pueden potenciar o dificultar el paso a una gestión participativa. Esta entrada ha sido realizada con las notas de Idoia Bidaurrazaga.

En la próxima jornada trataremos sobre las diferentes estructuras legales bajo las que podemos desarrollar un proyecto compartido basado en las personas.