Sunday, September 08, 2013

¿Externalización, Subcontratación ó Trabajo Temporal? Depende

¿Externalización, Subcontratación ó Trabajo Temporal? Depende
De cara a gestionar una organización y su correspondiente Cadena de Suministro estratégicamente, contamos con herramientas como la Externalización, Subcontratación y el Trabajo Temporal. Pueden parecer lo mismo, pero la implicación estratégica que tiene cada una de ellas está muy alejada.

Externalización - la responsabilidad no se translada, sigue estando en al empresa, se externalizan operaciones o áreas de la organización que no componen la ventaja competitiva de la misma. El proceso de externalización se basa en la confianza, como así apunté en el Foro de Experiencias Empresariales.


Subcontratación - en principio se subcontratan trabajos determinados, ó llave en mano que tienen un comienzo y un fin determinado y que bien no se realizan de forma habitual o que para nuestra organización no resultarían rentables

Trabajo Temporal - las organizaciones se decantan por esta opción cuando se desea una relación laboral a corto plazo y no se puede recurrir a la subcontratación por tratarse de trabajos específicos de la organización. 

En su justa medida y siempre que las decisiones estén alineadas con la estrategia de la organización, tanto la externalización, subcontratación y trabajo temporal nos pueden permitir un mayor grado de flexibilidad, agilidad y dinamismo de la Cadena de Suministro. 

Flexibilidad porque nos permiten realizar labores diferentes a las que estamos habituados, incluso contar con medios productivos que actualmente no contamos con ellos.

Agilidad ya que podemos adaptarnos más rápidamente a los diferentes requerimientos que tengamos por parte del mercado.

Por tanto conseguimos mayor dinamismo para la organización y nos permite adaptar los recursos de la organización a la demanda del mercado.

Ejemplos de todos ellos pueden ser: externalización de las operaciones en los almacenes propios, IT, subcontratación en el mantenimiento de las instalaciones generales, servicios de vigilancia y limpieza, trabajo temporal para cubrir ciertas bajas de personal principalmente administrativo o aumentar el personal de producción para hacer frente a incrementos puntuales en la demanda. 

Son herramientas que toda organización tiene a su disposición, y que en ningún momento debemos despreciar las ventajas competitivas que nos pueden llegar a ofrecer, por encima de miedos o ciertas oposiciones a su uso. 

Personalmente soy partidario de hacer uso de las mismas siempre que los objetivos estén claros y alineados con la estrategia de la organización. Las ventajas que nos aportan son mucho mayores que los obstáculos que podamos encontrarnos para su aplicación/implantación. 

Friday, July 05, 2013

Gestión y Optimización del Inventario Estratégicamente

Inventario, Supply Chain, Cadena Suministro
Para una correcta gestión y optimización del inventario que estén alineadas estratégicamente con la organización, debemos conocer los principios que rigen los diferentes componentes del inventario, la optimización y modelado del mismo, así como la implantación de las estratégias correspondientes para alcanzar los objetivos marcados.

Cuestiones a Resolver en la Gestión y Optimización del Inventario

Si te has encontrado en alguna ocasión en la situación de dar respuesta a alguna de las siguientes preguntas:

¿Estás intentando alcanzar unos objetivos financieros sobre el inventario sin entender sus consecuencias o las estrategias requeridas?
¿Entiendes los componentes del inventario, sus drivers y los costes asociados?
¿Tienes definidos claramente los indicadores del nivel de servicio? ¿A nivel de producto o de pedido?
¿Tienes la cantidad correcta de inventario de cada producto para alcanzar el nivel de servicio deseado?
¿Están las cantidades de suministro y el nivel de inventario optimizados?
¿Es tu frecuencia de suministro óptima? ¿Puedes reducir el coste total aumentando la frecuencia de suministro?

Para poder contestar a estas cuestiones debemos entender tanto composición, como los elementos que influyen sobre el inventario y por tanto en la Cadena de Suministro Extendida.

Componentes del Inventario

Stock en tránsito, productos en tránsito o en proceso de fabricación.
Stock pre-ensamblado o inventario de anticipación, productos solicitados o fabricados en exceso sobre la demanda actual y permanece como inventario para cubrir la demanda futura.
Stock cíclico, como resultado del lote económico de producción o de la cantidad mínima por envío; cuanto más grande sea el lote, o el intervalo de pedido, mayor será el inventario cíclico.
Stock de seguridad, reserva contra la indeterminación de la demanda, proceso de producción ó suministro.

Parámetros Clave para la Optimización del Inventario

Precisión de las previsiones de venta 
Demanda media 
Variación histórica de la demanda
Nivel de servicio deseado
Lead time de las órdenes de fabricación
Frecuencia de reposición

La modificación de alguno de estos elementos implicará un impacto financiero sobre el inventario.

Optimización y Modelado del Inventario

En el proceso de optimización y modelado del inventario, debemos recabar los siguientes datos que no servirán como base para:
Cálculo del stock de seguridad es necesario conocer, la demanda histórica media y la variación de la demanda, el nivel de servicio requerido, el lead-time, así como la frecuencia de pedidos.
Determinar el impacto financiero de cambiar uno o varios de los parámetros clave.
Poder desarrollar y analizar los efectos correlacionados de los parámetros
Tener la posibilidad de revisar y simular periódicamente los datos incluso a nivel de una única referencia para ver los niveles de inventario a lo largo del tiempo, los pedidos pendientes de servir, si los hubiera, así como el periodo de rotura de servicio en la referencia.
También podemos representar análisis ABC de las referencias en el modelo.

El proceso de Optimización y Modelado del Inventario constará de las siguientes etapas:
- Recabar y analizar los datos de demanda, eliminando la variaciones predecibles como promociones o campañas.
- Desplegar el modelo de inventario
- Simular y analizar diferentes escenarios
- Acordar un modelo aproximado de inventario y planificar los parámetros
- Desplegar los valores definidos para los parámetros y añadirlos a la planificación y ejecución

Implementación y Ejecución del Modelo de Inventario acorde a las Estratégias

Debemos ejecutar modelos separados para los diferentes grupos de referencias basados en:
- Clasificación ABC
- Nivel de servicio requerido (por categoría, ABC)
- Penalizaciones asociadas
- Beneficio potencial
- Espacio de almacenamientos y/o coste requerido
- Otras variables

Como podéis observar, una vez desplegados los elementos clave en la optimización del intentario, de cara a alinear su gestión con las líneas estratégicas de la organización, hay múltiples opciones y parámetros que hay que simular, de cara a tomar las decisiones correspondientes para alcanzar el mayor resultado operativo, logrando los objetivos. Dentro de la Cadena de Suministro Extendida, el Inventario es uno de los elementos claves de gestión y dirección.

Entrevista en El Vigía

Retos, Cadena Suministro, Supply Chain, El Vigía
Hablando sobre los retos de la Cadena de Suministro con Judith Estallo, que me hizo una entrevista el pasado 9 de febrero para El Vigía, grupo de publicaciones impresas y on-line, especializadas en información sobre logística, transporte e infraestructuras.

Friday, June 14, 2013

En el Foro de Experiencias Empresariales

Externalización, Supply Chain, Cadena Suministro
El pasado martes 11 participé en el Foro de Experiencias Empresariales organizado por Global Lean.

El tema sobre el que tratamos fue "La externalización in-house, oportunidad para optimizar sus costes operativos".

Fui sin ningún tipo de presentación en la que apoyar mi exposición, que se centró en la visión por parte del cliente en un proceso de externalización. Traté la diferencia entre externalización y subcontratación así como los riesgos de un proyecto de este tipo.

Creo firmemente que un proceso de externalización tiene que ver más con la calidad que con los costes, tal y como en los años 90 ya indicaba Peter Drucker; este cambio permite a las organizaciones centrarse en su core business para ser más competitivas y productivas. La externalización nos permitirá optimizar costes, beneficia al talento y reduce y simplifica la estructura.

En cualquier caso los riesgos pueden ser:

- Operacionales: funcionamiento interno y conflictos internos.
- Estratégicos: no negociar el contrato adecuado, no seleccionar al proveedor adecuado, nivel de dependencia, pérdida de control.

En cualquier caso el motivo subyacente en estos riesgos está la confianza, y el riesgo último que tenemos todos en la cabeza es, alcanzar los objetivos. Para ello necesitamos una definición clara de los mismos: incremento de productividad, flexibilidad, agilidad...

Nos encontramos ante la gestión de un proyecto de implantación, con una serie de riesgos que no hay que desatender, sino minimizar y gestionar. Hay que recordar que en cualquier caso la responsabilidad no se transfiere, sigue siendo de la organización.
Una de las preguntas que hacíamos al comienzo de la jornada era: ¿Es asumible el riesgo de la externalización? Yo reformularía la pregunta: ¿Puede la organización asumir el riesgo, lo puedo asumir yo?
Como he indicado, hay que planificar el proyecto, identificar y analizar el riesgo de cara a mitigarlo, aceptarlo y evitarlo.

El formato del foro era muy abierto, por lo que hubo participación por parte de los asistentes, exponiendo sus puntos de vista y las barreras que encontraban.

Tuesday, April 23, 2013

S&OP - Más que Equilibrio entre Demanda y Suministro


S&OP - Sales and Operations Planning es un proceso mediante el que aseguramos que las decisiones están alineadas con la estrategia de la empresa.

Esto la haremos asegurando la disponibilidad y los recursos adecuados, gestionando el riesgo y creando planes de emergencia así como determinando resultados potenciales.

La planificación es estratégica, es por ello que S&OP es más que el equilibrio entre demanda y suministro; es un proceso que debe estar alineado con los horizontes de planificación, ejecución, operacional o planificación a corto plazo, táctico o planificación a medio plazo y estratégico o planificación a largo plazo.

Este proceso ha sufrido una transformación desde los años 70 hasta la actualidad, pasando por una primera etapa en la que únicamente se planificaba la producción, para posteriormente tener en cuenta las ventas para planificar el área de operaciones, introduciendo en una etapa posterior el control de inventarios  y a finales de los años 80 integrar la parte financiera en la toma de decisiones.
A finales de los 90 se empezó a tener en cuenta la integración de los nuevos productos para en el comienzo del los 2000 tener en cuenta la planificación con diferentes escenarios y su planteamiento estratégico.
En la etapa actual nos encontramos con la colaboración entre diferentes cadenas de suministro, siendo un planteamiento mucho más avanzado, sofisticado y claramente estratégico de las organizaciones.


Como proceso mensual, los puntos principales podrían ser los siguientes:

Previsiones de Venta - Agrupar datos de ventas pasadas, análisis de tendencias e informes de previsiones.
Planificación de la Demanda - Validación de las previsiones, comprensión de los orígenes de la demanda, introducción de la variabilidad, comprobación de los stocks y compromisos de servicio con los clientes.
Planificación del Suministro - Evaluar las posibilidad para cubrir la demanda revisando la capacidad disponible planificando las operaciones requeridas.
Pre-S&OP e Integración - Introducción de las consideraciones financieras en el balance suministro-demanda (impacto, restricciones).
Finalización S&OP e Implementación - Finalizar el plan e implementarlo.


El beneficio que aporta S&OP como proceso empresarial llevado por la dirección, sobre una base mensual de revisión de evaluaciones, proyecciones de suministro, demanda y resultados financieros es el aseguramiento de la toma de decisiones y los planes estratégicos en todas las funciones del negocio estén alineadas y soporten al plan de negocio.