Gestión del Inventario para Reducir la Financiación

Debido a la situación actual de falta de financiación en algunas empresas, dentro del área de operaciones, una acción que podemos hacer para aliviar esta falta de capital, es la optimización de los inventarios.

Como base podemos tener una estructura de inventario según la siguiente clasificación:

• Materia prima
• En curso
• Producto acabado

Es preferible mantener el inventario como materia prima que como producto acabado, ya que el valor del primero será siempre inferior, al no haber añadido valor al mismo.

El material en curso que tenemos vendrá fijado por el lead-time de nuestro proceso, así como de la carga de trabajo que tengamos en un momento determinado. Debemos reducir al máximo el lead-time, ya que de esta manera entregaremos antes el producto a nuestros clientes y habrá menos stocks intermedios. Del tiempo total del proceso de producción, estaremos más tiempo añadiendo valor al producto; y reduciremos nuestras necesidades de financiación.

Es importante aplicar en todas las áreas de la compañía la filosofía Lean Manufacturing para  reducir al máximo los despilfarros.

El gran volumen del inventario, normalmente en muchas organizaciones suele estar como producto acabado, en ocasiones esto es necesario para poder dar un rápido servicio a los clientes, en cualquier caso se cumple la regla de Pareto, clasificando en ABC el inventario:

A: 80% del valor inventario (20% de los códigos almacenados)

B: 15% del valor inventario (30% de los códigos almacenados)

C: 5% del valor de inventario (50% de los códigos almacenados)

Lo correcto en esta clasificación de inventarios es que los productos A sean de alta rotación, B de media rotación y C de baja rotación. Intentando que estos últimos no tengan sobre stock, ya que seguramente se pueden llegar a convertir en obsoletos.

Los niveles de inventario y de rotación dependerán del tipo de sector de la organización y del proceso productivo propio, pero en cualquier caso, debemos tener unos indicadores con el objetivo de  mejorarlos. Cuanto mayor sea la rotación de nuestros inventarios, menor será nuestra necesidad de financiación.

Indicadores Proyecto Compartido

Para la coordinación de un Proyecto Empresarial Compartido Orientado al Cliente, en el cual estamos trabajando con equipos autogestionados, debemos definir de una serie de indicadores claros, que nos permitan conocer a todas las personas de la organización, el avance del proyecto. Propongo los siguientes indicadores comunes para toda la organización:

• Cumplimiento compromiso - Nivel de Servicio
• Reclamaciones
• Unidades buenas fabricadas / día
• Eficiencia
• Facturación día y Margen

Nivel de cumplimiento de los compromisos - Nivel de Servicio medido como: Perfect Order = Order Fill Rate · Delivery Accuracy · On Time Delivery

Reclamaciones. El Sistema de Gestión de la Calidad debe estar basado en la Norma ISO9001, buscando la excelencia hacia modelos EFQM. Mediante estas certificaciones lograremos el reconocimiento externo a la gestión de la organización.

Unidades buenas fabricadas / día. El objetivo de este indicador no es medir la productividad de las personas, es el mantener la producción lo más alisada posible, sin picos o valles excesivamente pronunciados que generen tensiones innecesarias; siempre dando cumplimiento a los compromisos adquiridos con los clientes.

Eficiencia medida como: OEE - Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos = Disponibilidad · Rendimiento · Índice de Calidad.

Facturación día y Margen. Dentro de la organización debemos dedicar el suficiente tiempo a que todas las personas sean conscientes y entiendan los resultados económicos del día. No perdamos de vista que para que un Proyecto Empresarial tenga sentido, debe ser económicamente sostenible.

Estos 5 indicadores serían la base sobre la podríamos definir más indicadores, es importante que todo el mundo esté informado y contribuyan para mejorarlos, para mejorar el  proyecto compartido. El despliegue de la información es otro elemento importante dentro del Proyecto Empresarial.

Equipos Autogestionados

Dentro de la construcción de un proyecto compartido basado en las personas debemos contemplar la necesidad de creación de equipos autogestionados; es decir, de dar autonomía a las personas. El compromiso de los equipos debe ser el entregar al cliente el producto con la calidad requerida, en el plazo acordado y con los menores costes posibles.

En todo equipo debe haber un capitán, un líder, reconocido así por todos sus miembros. Esta persona será miembro del equipo, y puede ser una función que se vaya traspasando entre sus miembros.
El líder del equipo representará al mismo en las tomas de decisiones y asegurará que fabricamos lo que el cliente quiere. El líder:

1. Sabe qué hay que producir, con qué prioridades y lo comunica a su equipo.
2. Asegura los acopios.
3. Asegura la recogida de datos de productividad y calidad.
4. Detecta junto con su equipo oportunidades de mejora y las pone en marcha.
5. Garantiza, con su equipo, la calidad del producto y el plazo.
6. Gestiona y colabora en la preparación de los cambios y mantiene, con ayuda de mantenimiento unas instalaciones en óptimas condiciones de uso.
7. Mantiene la matriz de polivalencia de su equipo.
8. Realiza actividades directas.

Para el pilotaje de los equipos debemos definir de una serie de indicadores claros que nos permitan conocer el avance de nuestras acciones. Esté será el tema de la siguiente entrada sobre un Proyecto Empresarial Compartido Orientado al Cliente.

Modelo Organizativo Basado en las Personas

Esta entrada es la primera de una serie en la que trataré sobre la base de un Proyecto Empresarial Compartido Orientado al Cliente.

En un Proyecto Basado en las Personas caben diversas formas de organización que dependerán del tipo de empresa y de las funciones que queramos potenciar. En cualquier caso debemos hacer el análisis para clarificar qué funciones son de apoyo y cuales son primarias desde el punto de vista de nuestros clientes; porque no perdamos de objetivo que ante todo, una empresa debe ser rentable, y para ello debemos saber qué es lo que valoran nuestros clientes.

En esta forma de organización no cabe la jerarquía al uso, con los organigramas clásicos que implican subordinación, se debe establecer un modelo en el que el cliente es un elemento más del mismo, y todos los eslabones de la cadena trabajen conjuntamente con el objetivo de orientación al cliente.

Dentro de este esquema sin jerarquía consideraríamos las siguientes áreas:

• Ventas: personas responsables de la relación comercial con los clientes. Comprometidas con toda la organización y velando por los compromisos adquiridos con los clientes, hasta el cobro de la venta.
• Servicios Tecnológicos: Mantenimiento, Calidad, Medio Ambiente; con un claro enfoque de estar al servicio de la organización.
• Compras: relación comercial con los proveedores, con el objetivo de optimizar los costes, calidad, servicio, innovación, flexibilidad y agilidad, estableciendo una alta confianza por ambas partes.
• Unidad de Negocio: Producción, Aprovisionamiento, Almacenes, Logística. Basados necesariamente en la autonomía, término que explica Alfonso Vázquez en el siguiente artículo.
• Servicios de Apoyo: Contabilidad, Financiero, Personal. Apoyando el fluido funcionamiento de la organización y con enfoque de servicio.
• Equipo de Coordinación: Personas responsables de la gestión del proyecto.

En esta tipo de organización, las unidades de negocio tiene contacto directo con los clientes, y no sólo a través del área de ventas. Este punto es crítico, ya que de esta manera habrá un mayor flujo de información en ambos sentidos: cliente-organización y de esta manera se podrán satisfacer las necesidades de los clientes más adecuadamente.

Para el sustento de un proyecto compartido es necesaria la creación de Equipos Autogestionados, este será uno de los temas de las siguientes entradas.

Arbela - 2ª Jornada

Esta semana mantuvimos la 2ª Jornada del foro Arbela, en la cual seguimos compartiendo experiencias en los modelos de gestión basados en personas. En esta segunda jornada contamos con la participación de Luís Cañada, ex-Director General de Vicinay Cadenas.

El tema que desarrollamos estuvo centrado sobre el compromiso, participación, implicación, cultura y liderazgo; para lo cual nos hacíamos las siguientes preguntas, sobre las personas que componen cada organización:

1. ¿Conocen y comparten el proyecto empresarial?
2. ¿Este proyecto es coherente y está explicitado en los valores y la visión?
3. ¿Está ligado al día a día, al Estilo de Funcionamiento?
4. ¿Quién y cómo se participa en la reflexión estratégica?¿sobre las capacidades y factores de éxito, sobre las debilidades, amenazas y factores críticos?
5. ¿Cada cuánto tiempo se revisa y debate y quienes?
6. ¿Las personas ligan su desarrollo profesional al del proyecto empresarial?
7. ¿Pueden desarrollar su creatividad e innovación y sus capacidades relacionales? ¿Y los procesos de formación?
8. ¿Existen indicadores claros que reflejen su contribución, tanto cuantitativa como cualitativa, al proyecto empresarial?
9. ¿Cómo se plantea el trabajo en equipo para objetivos cuantitativos, proyectos cualitativos (I+D+i) e interdepartamentales?
10. ¿Cómo se comparte el conocimiento y el talento?
11. ¿Cómo se establecen los liderazgos?

Estas preguntas están relacionadas con: el proyecto empresarial, el desarrollo de las capacidades creativas y relacionales de las personas y el trabajo en equipo.

La cuestión principal es ¿las personas desean ese proyecto empresarial o no queda otra? 

El elemento deseo es crítico para generar motivación dentro de la organización, en nuestras manos está crear ese entorno.

El objetivo buscado en todo caso dentro del proyecto empresarial es la competitividad, y todos estábamos de acuerdo en que la inversión en las personas, es el mayor elemento en el incremento de dicha competitividad. Inversión tanto en formación, como en los 3 elementos: proyecto, desarrollo y equipo.

Entrevista en Logística y Transporte

Hablando de los pilares de la cadena de suministro y de proveedores de la función logística, en el especial de la Revista Logística, Transporte y Almacenaje.
A continuación el pdf.

Arbela

Ayer participé en la primera jornada organizada por el Departamento de Promoción Económica de la Diputación de Bizkaia, dentro de la iniciativa Arbela, para la creación de una plataforma de empresas inquietas por los modelos de gestión basados en las personas. La sesión estuvo dinamizada por José Luís Jiménez Brea, Juan Manuel Sinde y Javier Gutiérrez de la Asociación de Amigos de Arizmendiarreta.


Estábamos presentes un pequeño grupo de empresas muy diferentes entre sí, en cuanto a tamaño, producto y mercado, pero con un punto en común y es el crear entornos de trabajo en los cuales las personas son la base de la empresa. Pienso que todos estábamos de acuerdo en que las personas son el principal elemento competitivo de una empresa y que cuyo elemento común es el Proyecto Compartido Orientado al Cliente.


A lo largo de las próximas reuniones iremos profundizando en los siguientes elementos de una organización basada en las personas:

• Implicación - Compromiso - Motivación - Deseo
• Participación
• Cultura
• Organización - Retribución - Reconocimiento
• Modelo de negocio
• Modelo societario

Elementos que en parte ya tratamos en en el desarrollo del documento Dinámicas de Gestión Basadas en las Personas, en el cual hicimos una reflexión dentro de Innobasque, sobre los modelos de gestión de futuro, en la competitividad de nuestras empresas.

Presentación

Bienbenidos a todos, a este espacio de opinión personal sobre Supply Chain, Operaciones y Estrategia.

Espero que el contenido de este blog os sea interesante y que construyamos un intercambio constructivo de opiniones.

Gracias por vuestra visita.