Como conclusiones se desprende que dicha colaboración repercute en un importante ahorro de costes, lo cual confirma que la Cadena de Suministro Extendida no es una moda, si no que debe ser considerada como una estrategia.
A continuación podéis descargaros el pdf con el artículo completo, o podéis leerlo a continuación.
LA COLABORACIÓN COMO ESTRATEGIA EN LA CADENA DE SUMINISTRO:
UNA VISIÓN METODOLÓGICA
Alberto delaCalle-Vicente*, Aitor Barinaga-Naves**, Juan
Carlos Gietz-Jimenez*
* Universidad de Deusto. Deusto Ingeniería. Dpto.
Tecnologías Industriales. Avda. de las Universidades, 24- 48007 Bilbao. Tfno: +34 944 139000.
acalle@deusto.es
** Ternua
Group. Pol. Ind. Kataide 25B – 20500 Arrasate-Mondragón. Tfno: +34 943
712034
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Recibido: 4/sep/2015 – Evaluado: 9/feb/2016 - Aceptado:10/feb/2016
- DOI: http://dx.doi.org/10.6036/MN7809
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THE
SUPPLY CHAIN COLLABORATION AS STRATEGY: A METHODOLOGICAL APPROACH
ABSTRACT:
The
ability of an organization is increasingly dependent on the capacities of its
entire supply chain. Competitive advantages can be generated from either the
integration of the internal company functions or the effective linkage
between internal activities and operations coming from suppliers and
customers. Therefore, collaboration becomes into a key tool to generate
competitive advantages in an increasingly complex and dynamic market. This
article describes a three-step methodology which increases the chances of
success of the proposed collaborative strategy. This paper attempts to shed
light on the problem of developing collaborative initiatives within the
framework of the Supply Chains (SC). The first step comprises the definition
of a common understanding, among the involved parties, of what a
collaborative strategy is and its importance in the context of SC. The next
step involves modeling the functional structure of the SC leading to
determine the impact of the collaborative initiative at the strategic and/or
operational level. The final step involves the formalization of the
relationship through a framework agreement. This agreement defines from a
tactical level the outlines of the relationship, taking into account both the
distribution of profits and a contingency plan for facing the potential risks
of the collaboration. This article also includes the implementation of the
methodology in a real case of an SME. Keywords:
Strategy, Collaboration, Supply Chain, Methodology, Modelling, SME
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RESUMEN:
La capacidad de una organización es cada vez
más dependiente de las capacidades del conjunto de su cadena de suministro.
Por ello, las ventajas competitivas pueden generarse tanto desde la
integración de las áreas funcionales internas de cada organización como desde
la efectiva vinculación entre las actividades internas y las operaciones de
proveedores y clientes. La colaboración surge así como una herramienta con la
que diferenciarse en un mercado cada vez más complejo y dinámico. En este
artículo se propone una metodología de tres pasos con los que aumentar las
posibilidades de éxito de la estrategia colaborativa. El proceso metodológico
se inicia con un primer paso que comprende la definición de un punto de
entendimiento común para facilitar la comprensión, por parte de las empresas
involucradas, de lo que es y para lo que se plantea una estrategia
colaborativa en el contexto de las Cadenas de Suministro (CS). El siguiente
proceso implica la modelización de la estructura funcional de la CS lo que
lleva a determinar a nivel estratégico y/u operativo las implicaciones de la
iniciativa de colaboración. El último proceso implica la formalización de la
relación a través de un acuerdo marco que desde un nivel táctico defina las
líneas generales de la relación, contemplando tanto el reparto de las
ganancias en el caso de que las hubiera como un análisis de riesgos y un plan
de contingencia para abordarlos. Este trabajo también comprende la puesta en
práctica de la metodología en un caso real de una pyme. Este trabajo trata de
arrojar luz al problema de desarrollo de iniciativas colaborativas en el
marco de las CS.
Palabras
clave: Estrategia, Colaboración, Cadena de Suministro,
Metodología, Modelización, Pyme
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1.- INTRODUCCION
Existe cierto
consenso sobre el progresivo aumento de la dependencia de una organización
respecto a las capacidades del resto de empresas que conforman su cadena de
suministro (en adelante CS). De esta manera es también cada vez mayor el efecto
de la gestión de las relaciones con clientes y proveedores sobre los aspectos
que determinan la competitividad de una organización. La gestión de la CS se
consolida como un área de gestión cada vez más importante y estratégica. Se
augura además como una estrategia determinante dada la evolución de tres
aspectos críticos en el devenir competitivo como son la internacionalización,
la externalización de actividades y la complejidad del entorno. La posible
repercusión de la gestión de la CS se puede resumir en cuatro dominios [1]: (1)
el apoyo a la gestión empresarial; (2) el impacto en los costes; (3) el impacto
en aspectos que definen la obtención de ventajas competitivas y; (4) la
respuesta a la complejidad y globalización de la CS.
Sin embargo y pese a
su importancia, son todavía pocas las empresas que consiguen aprovechar el
potencial de la gestión de las relaciones en el conjunto de la CS para generar
mayor valor para el cliente y mejorar sus resultados empresariales. Todavía son
menos los casos de éxito si se habla de pequeñas y medianas empresas (pymes).
Algunos estudios explican el alto índice de fracaso de estas iniciativas por la
existencia de una “barrera” tanto
física como psicológica [2]. Como barrera física se hace referencia a la falta
de infraestructura de tecnologías para la información y comunicación (TICs), o
a la falta de compatibilidad entre las ya existentes, la falta de recursos y
tiempo... Por otro lado, a la barrera psicológica contribuyen, entre otros, los
prejuicios, la falta de habilidades de las personas para la colaboración o los
modelos mentales que imperan en la gestión de las relaciones cliente-proveedor
limitados generalmente a la negociación de las condiciones de compra-venta.
El interés por la
colaboración como herramienta para la mejora competitiva se encuentra por tanto
con limitaciones en los recursos (tangibles e intangibles) y en las
competencias (habilidades) de la organización. Ser conscientes de la
importancia de desarrollar una estrategia colaborativa no es suficiente para
afrontar estas limitaciones [3]. Es preciso algo más, y en ese sentido surgen
como términos decisivos [4]: la confianza y el compromiso. Ambos términos son
complejos por cuanto dependen de personas, de sus percepciones y habilidades.
Por ello es necesario trabajarlos con prácticas que puedan sentar unas bases
mínimas para que todas las partes implicadas comprendan y hagan suyo el interés
por colaborar para alcanzar metas que no podrían alcanzarse trabajando de
manera independiente.
Este artículo aborda este problema presentando
una metodología cuyo fin es el de favorecer el éxito de las iniciativas de
colaboración estratégica en el marco de las CS, y su puesta en práctica en un
caso real.
2.- LA COLABORACIÓN ESTRATÉGICA EN LA CADENA DE SUMINISTRO
En este trabajo, la
colaboración se define a partir del modelo de Yoshino y Rangan sobre las
alianzas estratégicas [5]. Para estos autores la alianza estratégica es la
asociación entre dos o más empresas que se unen para buscar una serie de
objetivos acordados, manteniendo su independencia, contribuyendo y compartiendo
los beneficios de manera continua en una o más áreas estratégicas clave.
La importancia de la
colaboración se destaca en el análisis de Cooper y otros investigadores [6], en
el que se constata la imposibilidad de obtener soluciones óptimas cuando cada
organización de la CS busca mejorar sus propios resultados en lugar de integrar
sus objetivos y actividades con otras empresas de su cadena. Uno de los
principales problemas que se derivan de la optimización individual e
independiente de las áreas funcionales es el conocido como el “efecto látigo” [7]. El efecto látigo es
el nombre con el que se hace referencia al fenómeno de aumento de la
variabilidad de la demanda a medida que se va aguas arriba en la CS y que lo
sufre cada una de las organizaciones que la forman. Este efecto tiene una
relación directa con el incremento de los costes de inventario y el incremento
de los incumplimientos de servicio.
Las iniciativas de
colaboración en el contexto de la CS pueden clasificarse en función del número
de empresas implicadas en la relación (diádicas, integración del canal,
integrador externo) [8] o en función de la intensidad de la colaboración [9].
Uno de los factores
principales que se identifican como críticos en la labor de facilitar o
entorpecer la colaboración es la cultura colaborativa de la organización. El
estudio desarrollado por Barrat [10] destaca cinco elementos para trabajarla
tanto dentro de una empresa como entre ellas: la confianza, la reciprocidad, el
intercambio de información, la comunicación y comprensión y la honestidad.
Existe una gran
cantidad de conocimiento en el área de las redes colaborativas en general y de
las CS en particular. Las metodologías y modelos se pueden agrupar en los niveles
estratégico, táctico y operativo de acuerdo a su horizonte temporal y alcance
así como también se pueden clasificar en función del problema al que tratan de
dar solución (diseño, toma de decisiones, selección de proveedores, etc.). Las
metodologías existentes se desarrollan en su mayoría para un contexto de red
jerárquica, es decir, la mayor parte de las empresas involucradas en la red se
deben atener a las restricciones que determina una minoría de empresas
dominantes. De esta manera, su aplicación a modelos de redes no jerárquicas no
es directa [11].
Esta propuesta metodológica en ningún caso
pretende hacer fácil el reto de la colaboración, sino que busca simplificar
esta complejidad atendiendo a los elementos clave que proponen los distintos
marcos de referencia y metodologías existentes. De hecho se puede plantear como
una primera experiencia sobre la que construir posteriormente un modelo de
relación más complejo utilizando ya metodologías como CIMOSA, GRAI o GERAM [12].
3.- LA METODOLOGÍA
La
metodología se presenta como un proceso evolutivo articulado en tres pasos: la
definición de un marco común para el aprendizaje organizacional, la
modelización de la estructura funcional de procesos y productos y la
formalización y sistematización de la iniciativa colaborativa. Esta propuesta
es aplicable al contexto de redes no jerárquicas y con su desarrollo se quiere
hacer frente a la “barrera” tanto física como psicológica que hace fracasar numerosas
iniciativas de colaboración.
3.1.- DEFINICIÓN DE UN MARCO
COMÚN PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Esta
primera fase implicaría, por un lado, desprenderse de los modelos mentales
imperantes en las relaciones cliente-proveedor así como los prejuicios que las
pueden condicionar. La manera de abordar esta cuestión puede hacerse con
métodos y disciplinas propuestos por Peter Senge [13] que trabajan el dominio
personal, el pensamiento sistémico, los modelos mentales y el aprendizaje en
equipo.
Por
otro lado la existencia de multitud de definiciones y concepciones sobre lo que
es y lo que implica la CS hace que las empresas hagan referencia a ella desde
diferentes puntos de vista, complicando en algunos casos la posibilidad de
llevar a buen puerto las relaciones empresariales por la falta de una base
común de entendimiento. En este sentido cabe resaltar que el planteamiento de
una colaboración estratégica debe partir de la premisa de asegurar un mayor
rendimiento que el que se obtiene operando cada empresa de forma independiente.
La colaboración no es un fin en sí mismo por lo que es importante identificar
cuál es el propósito de la misma.
De
acuerdo a los tipos de procesos que se pueden enmarcar en la GCS se pueden
distinguir dos tipos de objetivos: los orientados al suministro y los
orientados a la demanda. Entre los procesos con orientación al suministro
destacan el conjunto de operaciones que permiten la transformación de la
materia prima en un producto terminado (logística interna, logística externa y
fabricación). En el caso de los procesos orientados a la demanda destacan el
marketing, las ventas y las actividades de gestión relacionadas con los
clientes.
Históricamente
las empresas, con afán de incrementar su competencia, han ido invirtiendo en su
desarrollo, incrementando y mejorando sus recursos y competencias, pero
raramente lo han hecho con la misma intensidad en ambos tipos de procesos, los
orientados al suministro más centrados en la eficiencia y los orientados a la
demanda con mayor orientación a la eficacia [14]. Generalmente las iniciativas
de colaboración se han centrado en la gestión de los flujos de materiales e
información a lo largo de la cadena (orientación al suministro) [15]. Ello ha
venido motivado, fundamentalmente, por el origen logístico del concepto de la
CS, lo que lleva a entender la relación empresa-CS desde una perspectiva
operativa limitada a la transacción comercial. Algunas de estas iniciativas y
metodologías han demostrado la relevancia de la colaboración en el marco de la
CS. Entre ellas se destacan: la respuesta eficiente al cliente (Efficient Customer Response- ECR), la
gestión del inventario por parte del proveedor (Vendor Managed Inventory- VMI) y el reaprovisionamiento, previsión
de demanda y planificación colaborativa (Collaborative,
Planning Forecasting and Replenishment- CPFR).
3.2.- LA MODELIZACIÓN Y
SIMULACIÓN DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LOS PROCESOS INVOLUCRADOS EN LA
INICIATIVA DE COLABORACIÓN
El
análisis de las relaciones en una CS se pueden definir como un problema
complejo, por el número y las características de las variables a considerar, y
dinámico por la influencia del tiempo. La simulación de un entorno tan complejo
como una CS a partir de un modelo de la misma puede ayudar a comprender mejor
el comportamiento del sistema y el impacto de las decisiones que sobre su
gestión puedan tomarse. Un modelo de simulación es un modelo descriptivo de un
proceso o sistema que generalmente incluye parámetros para representar
diferentes configuraciones de dicho proceso o sistema [16]. El objetivo que
persigue suele ser el de la experimentación, evaluación y la comparación entre
diferentes alternativas. En este trabajo además, se presenta como un
instrumento de interés para reforzar la toma de decisiones respecto a la
posibilidad de establecer mayores vínculos entre una empresa y su CS.
Existen
diferentes métodos con los que poder simular el comportamiento de una CS. Entre
ellos destacan por su nivel de utilización los basados en eventos discretos [17]
y los basados en la dinámica de sistemas [18]. Los primeros permiten un
análisis a nivel operativo mientras que los segundos son más utilizados para
entender el comportamiento del sistema desde un nivel más abstracto, un nivel
estratégico. La dinámica de sistemas permite además incorporar estructuras de
lazos de realimentación entre las variables, siendo una de las mejores
herramientas para resolver problemas de complejidad dinámica.
3.3.- LA FORMALIZACIÓN Y
SISTEMATIZACIÓN DE LA INICIATIVA COLABORATIVA
La
tercera y última fase de la metodología propuesta consiste en definir las
responsabilidades, la manera de actuar y sistematizar el proceso de la relación
para sellar el compromiso y facilitar el seguimiento de la relación. También
conlleva la definición de la manera en la que se repartirán las ganancias o
costes que se pudieran generar en el proceso colaborativo.
El
objetivo de esta fase es desarrollar un acuerdo marco que favorezca la
confianza e identifique hitos con los que poder evaluar la relación. Los
elementos clave sobre los que se debiera basar este trabajo serían el
compromiso y la transparencia en aquellas actividades que han decidido
compartirse.
El
proceso seguido para llevar a cabo esta metodología constituye en sí mismo un
proceso de aprendizaje. De ahí que resulte muy interesante recabar y organizar
la información y las experiencias vividas en el proceso para poder, de alguna
manera, sistematizar la metodología en futuras iniciativas de colaboración.
4.- PUESTA EN PRÁCTICA DE LA METODOLOGÍA
El caso que se presenta
es el de una pyme, fabricante de un producto de retail no perecedero que
atiende a una demanda relativamente constante (distribución normal). La
relación existente tanto con proveedores como con clientes se limitaba a la
negociación de las condiciones de compra-venta.
El cambio de responsable del área de la GCS en esta
pyme supuso un cambio también en la manera de entender las relaciones tanto
entre los departamentos de la organización como entre la empresa y su CS. Así
surgió el interés por ver cómo la colaboración con los agentes aguas arriba y
aguas abajo de la empresa podían redundar en una mejora del conjunto de la CS.
4.1.- EL PUNTO DE PARTIDA
En
primer lugar se realizó un análisis interno de los problemas que se daban en la
pyme en cuestión. A partir de él se seleccionaron aquellos que se originaban
por no contar con una gestión de la CS eficiente y se realizaron contactos con
diversos proveedores y clientes para determinar si la visión de esos problemas
era compartida. Con este punto de partida se identificó a los socios
estratégicos para desarrollar el nuevo estilo de relación en la CS.
Así,
las reuniones se realizaron en base a los problemas preseleccionados tratando
de llegar a un consenso en cuanto a la definición y origen de los mismos así
como a identificar posibles formas de afrontarlos. El objetivo en esta fase era
poder empezar a hablar con clientes y con proveedores de algo más que la
negociación del precio y de las condiciones de entrega, dando un importante salto
cualitativo respecto al modelo tradicional de relaciones entre cliente y
proveedor.
Es
una fase claramente dependiente de las personas, no tanto por la reunión
inicial como por la continuidad de la relación. De ahí la importancia de
desprenderse de prejuicios y de trabajar la confianza desde el compromiso con
el proceso iniciado.
De
esta fase se identificó el interés mutuo por parte de uno de los proveedores y
se determinaron varios temas en los que existía la posibilidad de colaborar.
Entre estos temas se decidió abordar uno de ellos, que es en realidad uno de
los problemas tradicionales de la GCS, el “efecto látigo”. Como solución se
planteó la posibilidad de plantear una estrategia colaborativa, ya existente,
denominada inventario gestionado por el proveedor (VMI). El VMI es una
iniciativa en la que el proveedor decide el nivel de inventario en base a la
información que comparte el cliente de sus expectativas de ventas y al nivel de
servicio deseado.
4.2. LA MODELIZACIÓN Y
SIMULACIÓN DEL PROBLEMA
Una
vez mostrado el interés mutuo por abordar una estrategia de colaboración para
minimizar el “efecto látigo”, dio comienzo la siguiente fase: la modelización y
simulación del problema para identificar el margen de mejora y realizar una
primera estimación de sus beneficios y riesgos.
La
técnica que se estimó más adecuada para la modelización fue la dinámica de
sistemas. El motivo principal que llevó a esta conclusión fue la necesidad de
contemplar no sólo la visión del negocio sino la dinámica que se genera en el
flujo de materiales e información a lo largo de la cadena. Además el problema
se quería abordar desde una visión más estratégica que operativa por la que
este método de simulación resultaba el más adecuado. El modelo se construyó
utilizando el software VENSIM®.
El
modelo propuesto representa una CS con tres niveles: proveedor de materia
prima, fabricante (la pyme) y un punto de venta. Se basa en la estructura “Automatic Pipeline, Inventory and Order
Based Production Control System” (APIOBPCS) [19]. En esta estructura la
política de aprovisionamiento fija como producción objetivo la suma de las
previsiones de demanda más la diferencia promediada entre los niveles de
inventario objetivo y los niveles reales. Al hablar de inventario para una
empresa i se hace referencia a dos tipos de inventarios: el inventario
disponible en el almacén de la empresa i y el inventario en curso que estará
disponible para dicha empresa i.
Estas variables se repiten para el concepto de
inventario en curso (Work in Process)
citado en la fórmula con la letra W.
A
este modelo se incorporan dos elementos novedosos relativos al envío de los
pedidos por parte de cada empresa de la cadena. El primer elemento hace
referencia a la limitación en la capacidad de los envíos de cada eslabón. Esta
capacidad está condicionada por el tiempo mínimo necesario para procesar los
pedidos. De esta manera, el ratio de cumplimiento de los pedidos se calcula en
base al cociente entre el envío del pedido deseado, que atiende directamente a
la demanda de la empresa que sucede aguas abajo a la empresa en cuestión y la
máxima capacidad de envío, y la máxima capacidad de la empresa para procesar
pedidos. El segundo elemento incorporado es la posibilidad de cometer errores
en el envío de los pedidos (fallo en la calidad del envío), lo que hace que
exista la posibilidad de un mayor número de órdenes retrasadas además de las
que se generarían por las rupturas de stock o por la falta de capacidad para
preparar todos los pedidos. Las órdenes retrasadas deberán en todo caso ser
atendidas en los siguientes periodos. Para explicar las relaciones existentes
entre las variables del modelo se utilizó la representación gráfica del
diagrama causal (Fig. 1).
Fig. 1. Diagrama causal del proceso logístico para la empresa proveedora de
materia prima (i=3)
Sobre dicho modelo se simularon dos
comportamientos, el tradicional (Fig.2), el que define cómo se había estado
trabajando hasta el momento, y el VMI entre fabricante y proveedor de materia
prima (Fig.3). La
demanda de los clientes finales se ha simulado como una distribución normal
mensual de media 1000 unidades y desviación típica 100 con picos de demanda cuya
duración es de un mes, en Noviembre. El periodo de simulación comprende 36
meses.
Fig. 2. Modelo de CS tradicional
Esta
iniciativa de colaboración estratégica permite al proveedor de materia prima
conocer en tiempo real la demanda del punto de venta al fabricante y los
niveles de inventario de este último. De esta forma se eliminan algunos de los
retrasos en la transferencia de la información entre agentes de la cadena lo
que permite adecuar los niveles de cobertura de stock, manteniendo e incluso
mejorando el nivel de servicio.
Fig. 3. Modelo de la CS con estrategia VMI entre el proveedor de materia prima
y el fabricante
Uno
de los aspectos más importantes de esta fase fue que el proveedor comprobara
que el modelo se ajustaba a la realidad. La validación se llevó a cabo mediante
criterios de correspondencia entre estructuras, entre comportamientos y entre
fenómenos [20], siendo en todos los casos favorable y contando con el visto
bueno del proveedor. Así, en lo que respecta a la estructura del modelo el
proveedor certificó que los procesos simulados seguían de manera fiel el
proceder de la organización en los procesos de toma de decisiones. En cuanto a
los comportamientos se comprobó que la simulación permitía emular resultados
históricos de niveles de inventario y pedidos. Finalmente también se comprobó
con el proveedor cómo el modelo permitía simular determinados fenómenos
atípicos como picos de ventas, problemas por retrasos en la entrega de pedidos
y fallos de calidad, ajustándose a la realidad. Para analizar el impacto de
esta iniciativa se tomaron como variables de estudio los niveles de inventario
y los costes del conjunto de la CS. Sobre la primera variable se observa una
reducción a lo largo de los 36 meses simulados del 52% del inventario medio en
el proveedor y de un 61% en el caso de la empresa fabricante (Fig. 4).
Fig. 4.
Resultado de la simulación para la CS tradicional y la VMI entre proveedor de
materia prima y fabricante
Atendiendo
a los costes totales de la CS, donde se contemplan los costes relativos al
inventario, transporte y los costes incurridos por las rupturas de stock se
observa que para el periodo simulado la reducción del coste del conjunto de la
CS se reduce en un 16,1% (Fig. 5).
Fig. 5.
Resultado de la simulación observando los costes totales de la CS tradicional y
VMI.
Dada
la aleatoriedad con la que se ha modelizado la demanda final, las gráficas de
las figuras 4 y 5 muestran el valor medio tras 200 simulaciones. Con estos
datos, compartidos con el proveedor se vio sumamente interesante abordar esta
iniciativa y constituir un sistema VMI entre las partes involucradas en la
colaboración: el proveedor de materia prima y el fabricante (la pyme).
4.3. LA FORMALIZACIÓN Y LA
SISTEMATIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA COLABORATIVA
La
última fase implica definir un acuerdo marco sobre las que asentar todo lo
hablado y acordado en las reuniones previas. Se elaboró así un documento en el
que se recogían las líneas generales de un acuerdo que comprendía una parte
técnica y una de gestión. Respecto a la parte técnica se describía la táctica
implementada y los medios utilizados para compartir la información de los
inventarios y la demanda en tiempo real. En la parte relativa a la gestión se
establecieron los parámetros básicos por los que se repartirían los beneficios
generados con la colaboración (ahorro de costes) y un plan de contingencia para
atender los riesgos que podían darse en la relación.
La
sistematización del proceso exige ordenar la historia del proceso para
posteriormente interpretarla, aprender y compartirla. Por ello en esta fase es
importante recabar la información de todo el proceso metodológico desarrollado
y a partir de él identificar aspectos a mejorar, factores críticos que pueden
ayudar o condicionar el éxito, etc. Este proceso permite reforzar aquellos
aspectos que se han destacado como críticos en el éxito de una estrategia de
colaboración: la confianza, el intercambio de información, la comunicación, la
honestidad y el reparto de ganancias.
5.- CONCLUSIONES
La
colaboración entre empresas es uno de los medios por los cuales se pueden
desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Por su
idiosincrasia es un fenómeno difícil de replicar y por ello es un concepto que
despierta el interés del conjunto del tejido industrial. Sin embargo, éste es
un campo en el que las empresas tienen serios problemas para desarrollar sus
iniciativas siendo muy alto el porcentaje de fracaso.
La
CS se convierte en un escenario de aplicación muy interesante de este tipo de
estrategia dado que ya existe un mínimo de relación entre las empresas que la
conforman. Generalmente se trata de una relación en su sentido más tradicional,
la relación de compra venta y la negociación, entre otros aspectos, del precio
y de las condiciones de entrega. Así, el margen de mejora puede ser muy grande.
Entender
la importancia y el impacto potencial de la colaboración es importante pero lo
es más el hecho de comprender que se puede trabajar. El éxito o fracaso de una
estrategia colaborativa depende de numerosos factores, pero puede implementarse
con método, de manera que pueda llegar a sistematizarse dentro de lo que es la
gestión estratégica de las organizaciones.
La
metodología planteada se basa en un proceso evolutivo de tres fases: la
definición de un marco común de comprensión, la modelización de la estructura
funcional de la CS y la formalización y sistematización de la colaboración. La
premisa fundamental sobre la que se asienta el proceso es el aprendizaje
organizacional de manera que esta metodología puede constituirse en una hoja de
ruta a seguir por aquellas empresas interesadas en desarrollar una estrategia
colaborativa.
La
metodología atiende aquellos aspectos más importantes que pueden condicionar el
éxito o fracaso de una iniciativa de estas características: las personas, la
cultura empresarial y la confianza. Aunque son aspectos que se abordan en las
tres fases de la metodología, los dos primeros aspectos se trabajan de manera
más importante en la primera fase, la definición de un marco común comprensión
por parte de las partes involucradas en la relación. Esta fase permite
construir los cimientos sobre los que se asentaría el resto de la metodología.
De ahí su conceptualización como una hoja de ruta. La segunda fase, la
modelización de la estructura funcional de la CS, trata de hacer visibles los
resultados de la colaboración, buscando así reforzar la confianza y demostrar
el interés por colaborar. La confianza también se aborda en la tercera fase ya
que en ella se define el acuerdo marco sobre el que se articula y se
desarrollará la iniciativa de colaboración.
En
este trabajo también se ha descrito la aplicación de la metodología en un caso
real, lo que ha contribuido a aumentar el conocimiento de la puesta en práctica
de este tipo de iniciativas. Es un caso de éxito por cuanto que la colaboración
se sigue desarrollando con la satisfacción de las partes involucradas, la pyme
estudiada y uno de sus principales proveedores de materia prima. La relación
descrita entre la pyme y un proveedor de materia prima ha supuesto una
reducción importante del coste conjunto de la CS, permitiendo además mejorar el
nivel de servicio y liberar a las partes implicadas de tensiones tanto en la
fabricación como en el almacenamiento de los productos.
La
limitación principal de este trabajo es que la metodología sólo se ha
contrastado con un caso de estudio. Las particularidades de la pyme en
cuestión, sumado a la ya de por sí singularidad del concepto estudiado, la
colaboración, hace difícil las generalizaciones. Resulta así de sumo interés
extender este trabajo a otras empresas para seguir profundizando en la
validación de la metodología propuesta y determinar cómo ésta puede ser el paso
previo a la aplicación de otros métodos más sofisticados.
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